Стратегическая верхушка соединяется с рабочим ядром цепью менеджеров среднего уровня с официальными полномочиями. Эта цепь идет от старших менеджеров, расположенных непосредственно под стратегической верхушкой, до руководителей первого уровня (например, мастеров цеха), которые имеют прямую власть над исполнителями. Например, в армии цепочка полномочий является скалярной, т.е. идет единой линией сверху донизу. Однако такие цепи не являются универсальными — некоторые делятся и соединяются; нижестоящий может иметь более чем одного вышестоящего.
Чем занимаются менеджеры среднего уровня? Если стратегическая верхушка обеспечивает общее руководство, рабочее ядро производит товары и услуги, то зачем организации нужна целая цепочка менеджеров среднего уровня? Один ответ является очевидным. Ввиду того, что организация велика и опирается на прямое руководство для координации работы, она нуждается в менеджерах среднего уровня. Теоретически, один менеджер — главный руководитель в стратегической верхушке — может руководить всей организацией. Маленькие организации могут обойтись одним менеджером, большие требуют брлынего их числа. Иерархия организации построена так, что менеджеру первого уровня подчиняют некоторое число работников для формирования базовой ячейки организации, другому менеджеру подчиняют некоторое число таких ячеек для образования более крупного подразделения, и так до тех пор, пока все оставшиеся подразделения будут подчинены одному менеджеру в стратегической верхушке для руководства всей организацией в целом. В этой иерархии менеджер среднего уровня выполняет ряд задач в потоке общего руководства. Он собирает ответную информацию о работе своего подразделения и посылает определенную часть этой информации вышестоящим менеджерам.
Он вмешивается также в поток решений. Восходящими являются помехи внутри подразделения, с некоторыми из них менеджеры среднего уровня справляются сами, другие направляют вверх по иерархии. Нисходящими являются ресурсы для функционирования подразделения, инструкции, планы и проекты, которые он должен осуществлять.
Но, как и высший менеджер, менеджер среднего уровня не только вовлечен в прямое управление, он должен также заботиться о внешнем облике своей ячейки. В качестве окружающей среды могут выступать как другие ячейки внутри крупной организации, так и группы вне организации. Например, менеджер по продажам может действовать во взаимосвязи с менеджером по производству и менеджером по проектированию, он может посещать некоторых клиентов организации. В результате, каждый менеджер среднего звена осуществляет связующие контакты с другими менеджерами, аналитиками, вспомогательным персоналом, другими людьми, чья работа не зависит от работы его ячейки. Кроме того, менеджер среднего уровня, как и. менеджер высшего уровня, вовлечен в разработку стратегии для своей ячейки, зависящей, конечно, в значительной степени от стратегии всей организации.
В итоге, менеджер среднего уровня выполняет все руководящие функции главного руководителя, но в контексте руководства своим подразделением. Он должен быть начальником в своей ячейке и руководить ее членами; наблюдать за окружающей средой и работой своей ячейки, передавать часть получаемой информации в свою ячейку, часть вверх по иерархии и вовне цепочки управления; резервировать ресурсы внутри ячейки; вести переговоры с внешними лицами; инициировать стратегические изменения; сглаживать конфликты и отклонения от норм.
Работа менеджеров может, однако, менять ориентацию при снижении по цепи управления. Совершенно очевидно, что при этом работа становится более детальной, менее абстрактной, более направленной на рабочий процесс как таковой. Таким образом, подлинные задачи менеджера — в частностях, переговорах и устранении помех — становятся особенно важными на нижних уровнях иерархии. Н. Мартин изучил решения, принятые четырьмя уровнями руководителей производства в цепочке управления, и пришел к выводу, что на каждом более низком уровне, решения были более частыми, быстрыми, менее эластичными, менее двусмысленными, менее абстрактными, смысл событий и взаимосвязей был более ясным, в целом принятие решений на более низких уровнях было более структурированным.
