Организационный выбор: продукт versus функция А. Уолкер, Дж. Аорш
Из всех проблем, встречающихся менеджеру при планировании структуры организации, одной из наиболее острых является вопрос о том, подразделять ли организацию на элементы в соответствии с четкой, определенной задачей, выполняемой отдельным элементом, или в соответствии с продуктом, на выпуск которого этот элемент нацелен. Должны ли все специалисты, выполняющие сходную функцию, независимо от выпускаемого продукта, работать под руководством одного начальника или, наоборот, под единым началом должны группироваться различные специалисты, работающие над одним продуктом?
Разговаривая с менеджерами, можно услышать их недовольство обоими выборами. Например, недавно вице-президент одной из ведущих корпораций США рассуждал об организационном выборе следующим образом.
Мы до сих пор не знаем, какой выбор лучший. Должны ли создаваться исследовательские, инженерные, маркетинговые, производственные отделы, в которых люди группируются в соответствии с их функцией? Или лучше создавать продуктовые» отделы, каждый из которых имел бы дело с определенным типом продукции?
Еще недавно наша корпорация была организована по продуктовой модели. Затем — по функциональной. Сейчас я подумываю о новой реорганизации — структурировании по продукту. Любая модель имеет свои достоинства и недостатки. Какой критерий должен использоваться? Можно ли предвидеть, каким будет результат наших изменений?
Компании, сделавшие выбор, чувствуют, что решили проблему. Одно крупное рекламное агентство собрало телевизионщиков, художников, аниматоров в единый «глобальный» творческий департамент. Прежде все эти люди были подотчетны начальникам своих особых отделов. Реорганизация объяснялась следующим образом.
