Если Р. Мертон подчеркивает значение правил как ответа на потребность в контроле, то П. Селзник делает акцент на делегировании власти. Тем не менее, П. Селзник, аналогично Р. Мертону, показывает, как использование техники контроля (т.е. делегирование) приводит к ряду непреднамеренных последствий. Далее, как и Р. Мертон, он показывает, как эти последствия возникают из проблем поддержки взаимосвязанной системы межличностных отношений.
Модель Селзника базируется на требовании контроля, исходящем от верхушки иерархии. Результат этого требования — институциализация делегирования власти.
Делегирование имеет несколько непосредственных следствий. Как и предусматривалось, оно повышает уровень профессиональной компетентности. Концентрация внимания на относительно небольшом количестве проблем улучшает способности персонала решать проблемы такого рода. Этот механизм ведет к сокращению дифференциации между организационными целями и достижениями и способствует дальнейшему делегированию. В то же время делегирование ведет к дроблению подразделений на подотделы и повышает бифуркацию интересов среди подотделов организации. Им передаются задачи, выходящие за пределы, предусмотренные программой организации в целом. Специализированное обучение, которому способствует делегирование, также усиливает бифуркацию интересов, повышает уровень компетентности, что, в свою очередь, ведет к дальнейшей дифференциации целей подотделов.
Бифуркация внутри организации ведет к повышению конфликтов между подотделами. Содержание решений, принимаемых внутри организации, все больше зависит от внутренней стратегии, в частности, если имеет место слабая интернализация организационных целей. Все это ведет к увеличению разрыва между целями и достижениями, что, в свою очередь, усиливает делегирование.
Эффект повседневных решений в концепции Селзника акцентируется двумя механизмами. Борьба за внутренний контроль вызывает активную разработку идеологий в подотделах, стремящихся добиться успеха путем внедрения своей политики в официальную доктрину крупной организации для легитимации своих целей. Необходимость принятия решений создает систему прецедентов. Решения зависят от операциональных критериев, создаваемых организацией, а среди этих критериев важное место принадлежит целям подотделов. Прецеденты превращаются в привычные реакции и усиливают интернализацию целей подотделов.
Таким образом, делегирование имеет как функциональные, так и дисфункциональные последствия для достижения целей организации. Удивительно, но теория утверждает, что и содействие, и противодействие в достижении целей организации имеют общую причину — делегирование.
