Дж. Гэлбрейт представил четыре стратегии. Организация может принять решение следовать одной из них или предпочесть некоторую комбинацию. Она выберет ту стратегию, затраты на которую минимальны в данной обстановке.
Важно отметить, что указанные четыре стратегии гипотетически исчерпывают набор альтернатив, т.е. если организация сталкивается с высокой неопределенностью, вызванной технологическими изменениями, высокими стандартами производительности, растущей конкуренцией, количество информационных процессов возрастает. В конце концов, организация должна принять одну из четырех стратегий, когда сталкивается с растущей неопределенностью. Если она не выбирает сознательно одну из четырех, то автоматически реализуется первая из них, связанная со снижением стандартов производительности. Информационные потребности и способность организации обрабатывать информацию всегда взаимосвязаны. Если организация сознательно не установила эту связь, происходит снижение производительности, вследствие перерасхода бюджета или отклонения от плана, для того, чтобы восстановить равновесие. Таким образом, организация должна быть планируемой и конструируемой одновременно с планированием стратегии и выбором ресурсов. Но если стратегия включает создание нового продукта, завоевание нового рынка и т.д., тогда должна быть осуществлена подготовка к росту информации. Не решать — на деле означает решение выбрать пассивные ресурсы как единственную стратегию для избежания перегрузки иерархии.
Дж. Гэлбрейт исходил из предположения, что неопределенность увеличивает количество информации, которую нужно обработать в ходе выполнения задания. В соответствии с вариантами организационных форм была выдвинута гипотеза о вариантах обработки информации о событиях, которые нельзя предвидеть заранее.
Неопределенность понималась как относительная разница между информацией, которая требуется, и информацией, которой организация обладает. Количество требуемого выступало в качестве функции выпускаемого продукта, разделения труда и уровня исполнения. От комбинации неопределенности, разделения труда, разнообразия выпускаемого продукта, уровня исполнения зависит и количество информации, которая должна быть обработана.
Базисная механистическая бюрократическая модель была использована в сочетании с объяснением емкости ее информационных процессов. Было показано, что иерархические коммуникационные каналы могут координировать большое число независимых подзадач, но имеют ограниченные возможности в пересмотре решений. Поэтому были сформулированы четыре стратегии, которые обеспечивают либо снижение количества информации, либо увеличение способности организации обрабатывать большее количество информации. Путь уменьшения информации состоит в снижении детерминантов количества информации: уровень исполнения, разнообразие и разделение труда. Стратегия увеличения способностей состоит в инвестировании в формальные, иерархические информационные процессы и введении горизонтальных связей, обеспечивающих принятие решений. Каждая из этих стратегий дает определенный результат и имеет свою цену.
Важные методологические проблемы, в которые вплетается политико-философский аспект, затрагиваются в продолжающейся еще дискуссии по поводу централизации и децентрализации1.
Степень централизации в организации влияет практически на все аспекты ее жизни. Традиционные модели основное внимание уделяли тому, как руководители используют свои полномочия в интересах эффективности и действенности организации. Этот традиционный взгляд соответствует централизованной власти в организации. В своем предельном случае централизованное управление предполагает, что принятие и осуществление всех решений происходит «наверху». Коммуникация идет только по одному пути, сверху вниз; связь «верха» и «низа» осуществляется в соответствии со схемой центральной координации и участие в управлении работой организации в значительной степени ограничено только высокопоставленными руководителями.
Однако ввиду того, что размеры и сложность многих предприятий увеличиваются, становится необходимым передавать большое количество полномочий руководителям нижнего звена, чье положение в организации далеко от руководящего состава. Большинство работников, как правило, стремятся принимать больше участия в делах организации. Децентрализация власти как раз и отвечает этому желанию, без принуждения руководителя отказываться от своих возможностей и основной власти. Вместе с тем, децентрализация часто приводит к увеличению внутренней сложности организации. Коммуникация становится многоканальной со всеми формами сообщений, документов и информационных контактов. Хотя центральная власть частично сохраняется, координация (вследствие разделения, власти) в большей степени становится горизонтальной.
