Для понимания факторор, углубляющих сложность проблемы, полезно оценить критерии принятия решения. Обычно менеджеры используют экономические и технологические характеристики. Они спрашивают себя: «Какой выбор минимизирует издержки?». Или: «Что будет лучшим для наиболее полного использования оборудования и специалистов?». Такой подход не только наполняет значимостью традиционную логику управленческой науки, но и поддерживает классические школы менеджмента. Лютер Гулик, например, использует его при защите «функциональной» структуры:
Этот подход гарантирует максимальное использование современных технологий, открывает возможности использования преимуществ разделения труда и специализации … (Он) позволяет получать экономический эффект от рационализаторских программ и преимуществ массового производства… (Он) содействует координации во всех сферах квалифицированной работы… (Он) предоставляет блестящие возможности для развития централизации и контроля.
При описании преимуществ «продуктовой» структуры другие теоретики классического менеджмента используют аналогичный подход:
Продуктовая структуризация является базисной, так как открывает возможность наиболее эффективного использования персональных навыков и специализированных знаний, облегчает привлечение капитала и способствует определенному типу координации.
Таким образом, практически все теоретики разных направлений полагали, что менеджер должен основывать свой выбор на трех критериях, определяющих, какой из них обеспечивает:
максимальное использование специального технического знания;
максимальное использование средств производства;
наибольший контроль и координацию.
В этих критериях нет ничего принципиально ошибочного, и менеджеры, естественно, их используют. Но они часто не в состоянии выявить сложную сеть взаимосвязей, включенную в эти решения. В итоге менеджеры вынуждены изменять решения вследствие неожиданных результатов и даже снижения эффективности их организации. Например:
Главный производитель гофрированных контейнеров перешел от «продуктовой» к функциональной организации. Рациональным основанием для решения было стремление усилить контроль над издержками и повысить действенность маркетинга и производства. Когда организация действительно добилась этих целей, оказалось, что ее способность координировать сеть местных продаж и производственных отделов существенно уменьшилась. Функциональные специалисты теперь подчинены высшему звену в области производства и продажи, и отсутствуют действенные механизмы координации их работы на нижнем уровне. В результате компания столкнулась с неисчислимыми проблемами и неразрешимыми противоречиями между функциями и перешла потом к «продуктовой» форме.
Этот пример демонстрирует важные взаимосвязи, которые не учитываются традиционными критериями. Развитие высокоспециализированных функциональных отделов усложняет достижение координации и интеграции между отделами. С другой стороны, организация, структурированная по продукту, обеспечивает взаимосвязь между специалистами, в то время как функциональные специалисты менее готовы к идентификации с функциональными целями.
